二十多年前，當阿里巴巴攜電子商務攪動中國商業零售的一池春水時，有人驚呼打敗實體店的“巨獸”出現了。但二十年后，以阿里、蘇寧、京東為主的電商巨頭們，從城市到鄉村，卻又紛紛搶灘布局實體店。有的品牌經銷店在激烈的市場競爭中夾縫生存，岌岌可危，有的經銷店卻是風生水起，遍地開花。在網購占據商業零售的主流時，如何重新評估傳統家居經銷商的價值？如何讓家居經銷商進行全流程再造？

以線上互聯網起家的頭部家居品牌林氏木業給出了教科書式答案。自2018年開啟第一家線下旗艦店開始，便以“成品+定制+家居用品”的新零售綜合業態滲透全國各線城市。截至目前，林氏木業線上與線下營收的比例已經達到1：1，那些開業滿一年經銷商中，75%以上處于盈利狀態。

人稱“馬校長”的馬燦興，當過大學老師，后進入林氏木業做過高管，十年后從林氏木業畢業加入了林氏木業的經銷商體系。兩年之內連開三家林氏木業線下門店的馬校長，對于林氏木業與經銷商之間的關系，顯然更有發言權。

從2009年進入林氏木業至今，馬校長與林氏木業始終有無法割裂的緣份。吸引馬校長的正是林氏木業的商業模式，以及作為一個互聯網企業真正與合作伙伴共贏的那份承諾。

在傳統的家居經銷體系中，有些企業是通過各種方法賺經銷商的錢，不顧經銷商的真實終端銷售情況而強迫進貨壓庫存。林氏木業助力經銷商用數字化語言發現需求、創造需求。林氏木業不是賺取經銷商的加盟費，不在經銷商身上賺錢，而是真正幫助經銷商在市場上賺錢實現雙方共贏。

這幾乎是所有與林氏木業合作的經銷商們達成的共識和最深的體會。短短幾年林氏木業打破傳統經銷關系思維，從0到1高效組建強大經銷隊伍，為行業傳統經銷體系帶來思維格局上的改變。

第一種改變：林氏木業的優勢是把用戶和市場生成數據，讓大數據變成經銷商的銷售工具，從而改變了經銷商過去“等靠”用戶的被動銷售模式。

“林氏木業是典型的互聯網企業，他們所擅長的不是生產制造，而是把用戶和市場生成數據。這些數據能夠跟經銷商真正的共享，從而指導經銷商做出正確的銷售策略。有些企業的數據共享，停留在淺層次，并不會共享核心數據，但林氏木業不會這樣做。他們真心想讓經銷商做大做強，希望與經銷商共贏共成長。”馬校長對此深有體會。

傳統的家居經銷商，在終端銷售環節基本上“等靠”，依托于熟人社會網絡或者良好的地理位置、服務和價格，吸引用戶。其實，這類傳統的家居經銷商，正是被電商所淘汰的那一部分。

不是實體店沒有機會，而是守株待兔的營銷方式太過墨守陳規，無法讀懂年輕消費者、無法獲取數據，更無法把數據轉換成銷售。

林氏木業的創新體現在，從前端的市場分析、產品設計、供應商生產所有環節、物流、銷售、售后服務，這一套流程全部通過數字化完成。每一個參與主體都必須動態了解全流程。

比如，林氏木業通過數據洞察市場需求，然后快速決策執行，最快30天之內可以向市場量產新品。通過自建數據中臺，將線上線下數據打通，通過為不同層級用戶畫像，篩選出用戶樣本或潛在人群。這份詳實的報告可以幫助經銷商進行商業轉化，從而改變過去被動“靠等”的銷售模式。

第二種改變：線上線下價格統一，有效且精準將線上用戶向實體店引流。經銷商同步參與總部組織的各種營銷活動，從面到點地擴大品牌終端的知名度和影響力。

消費者無論是在線上還是實體店購買林氏木業的產品，價格都是一樣。林氏木業與所有經銷商的合作都按照統一標準，實行線上線下價格統一。這一優勢體現在，消費者無論是在線購買還是實體店購買，都會對產品、品牌有統一的認知，不會因價格差異影響用戶的購買決策。

比如618、雙11這種年度大型電商促銷活動，林氏木業總部通過制定統一的銷售政策和精準流量投放，全面滲透全國經銷門店，實現線下精準引流，將線上用戶引導至實體店消費，引爆銷售成交額。這種做法讓經銷商能夠更專注于客戶的體驗和服務，有效提升品牌在當地的知名度和成交率，助力林氏木業在當地確立更大的競爭優勢。

數據顯示，林氏木業全渠道粉絲總數已達2000多萬，將這些粉絲向線下渠道轉化產生的價值，是傳統家居企業和傳統經銷商無法比擬的。

林氏木業與渠道的關系是建立在共同成長、數據賦能的基礎上。實際上，互聯網之下的零供關系比以往更要復雜。一方面是因為線上銷售與線下銷售不能統一，會影響標準價格體系；另一方面是由于區域經濟的不同，造成銷售品牌相同但經銷商政策不同的窘境。

“市場上其他家居品牌執行加盟策略，價格體系比較亂，甚至會有一些潛規則向個別經銷商傾斜。但在林氏木業絕不會出現這樣的潛規則。消費者在全國各地買到的林氏木業產品，都是統一的價格。與此同時，林氏木業對消費行為研究的非常透徹，他們的目標客戶群是25-35歲的年輕人，人群非常精準，設計風格、營銷方法更容易讓這些群體接受。”馬校長說。

林氏木業為線下經銷商導流始于幾年前。彼時，為了幫助渠道導引流，林氏木業在線上導流搶入口，線下強化場景體驗模式，大大提升了導流之后的轉化率。

線上導流轉化率高、林氏木業品牌高速成長、經銷商與林氏木業相互成就。在各行各業實體店普遍難以存活的今天，林氏木業線下體驗店則快速向全球滲透。目前，林氏木業已在全國29個省份的212座城市，開設門店517家。

第三種改變：林氏木業旗下的經銷商能做到因需而變,源于林氏木業精準的動態數據分析。經銷商能夠快速對市場變化做出調整，是基于林氏木業迅速的動態數據反饋。數據是經銷商的核心優勢，而這一切是林氏木業賦能給經銷商的。

“林氏木業每一款產品投向市場之所以能成為爆款，是經過市場縝密的調研和搭建數據模型做出的分析依據。從用戶瀏覽到咨詢，這些數據經過分析預測反饋給合作伙伴，這才是林氏木業的核心競爭力。長期需要與用戶在一線打交道的經銷商其實更需要及時的市場數據反饋，這些數據能夠幫助經銷商解決人貨場的問題，有效將場景體驗進行價值轉化。”馬校長說。

在一些傳統的家居經銷門店，門店哪些產品好賣，哪些是爆款，上新應該選什么花色，更多是基于總部產品研發計劃和人工留存的數據。在月度上新1000+SKU的林氏木業，何如在10000多個產品SKU中挑選到最適合當地門店銷售的類目和產品，依靠的是大數據做出來的精準判斷。大數據環境下的新零售門店貨品鋪排，能夠根據當地消費者偏好，預測出最受當地用戶市場歡迎的林氏木業產品，甚至細化到利潤款、流量款的貨品在當地門店的鋪排占比，以及具體的產品風格、顏色、花色、尺寸和功能。

這個過程是動態的，林氏木業的數據分析如同醫生診斷，可以隨時發現實體店的問題，幫助經銷商迅速做出改變。

回憶起2020年開設自己地第一家林氏木業門店情形，馬校長記憶猶新。“我開第一家店時比較糾結，不知道開設多大面積更合適。林氏木業根據店面周邊的消費能力、新樓盤的開發數量、居住人群、商圈發展趨勢等做出綜合判斷并給我一個最合理的建議，最終第一家店的面積達到800平方米。截止目前，我累計開設了三家旗艦店。”馬校長說。

從選址、店面設計、銷售品類和周邊消費能力的分析，林氏木業針對每一個經銷商都會用完善的數據體系進行分析，并且給出最好的建議。

第四種改變：林氏木業服務于一個經銷商的團隊配置人數，比經銷商自己的團隊人數還要多。這種服務方式的“倒掛”，是保障經銷商利益的助推器。

與林氏木業合作的經銷商，基本不會存在壓貨的情況。原因在于，通過動態大數據分析，林氏木業根據當地的消費情況幫助經銷商選品，以最客觀的數據方式給出具體的進貨建議。更可貴的是，在林氏木業無論進貨多少，價格都是一致的，也不會因為進貨少而成本上升，這是很多經銷商對林氏木業最認可的環節之一。

林氏木業的商業價值觀是更希望發揮企業自身優勢，賦能經銷商，雙方達成共贏。因此林氏木業對招商人員的考核并不與開店和提貨的數量掛鉤，而與其所負責的經銷商的盈利掛鉤。一切以服務終端經銷商，助力其團隊成長和運營結果為導向。以馬校長的經銷店為例，其中一個店共有7名員，而林氏木業服務于馬校長這個門店的總部團隊，從日常運營督導、數據分析、產品上樣對接到終端培訓等環節，人員配置數量達17人，這讓馬校長非常感動和認同。

高效、務實、以服務“倒掛”的方式幫助經銷商提速增效，通過大數據讓每一個經銷商清楚了解林氏木業每一個業務環節，同時其對終端經銷體系實實在在的賦能讓合作伙伴深度參與并感同深受。在這種互利共贏的價值驅動下，經銷商與品牌共生共長，實現真正的共生共贏。

編輯202102