企業競爭，歸根結底是人才的競爭。挖墻腳事件更是屢見不鮮，當我們看到微軟這樣的頂級企業都會有上百名精英人才一夜之間被競爭對手Google挖走時，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業要靠什么吸引人才，又要怎樣才能留住人才?

先人后事，找正確的人做正確的事

管理大師吉姆柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出了很多令人深省的理念。其中，“先人后事”對我們進行員工管理有著很大的指導意義。

在商界，幾乎所有的企業和團隊都是先制定好一個新的方向、新的遠景和戰略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進。但是，柯林斯發現實現從優秀到卓越的公司都是采用“先人后事”理念，也就是說，企業首先是要招聘和留住合適的人選，然后再決定企業的發展方向和戰略。用這些公司的話說：“看，我真的不清楚應將這輛車開向何處。但是有一點無庸置疑：如果我們有合適的人在車上，并各就各位，而不合適的人可以下車。然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地?！焙饬磕橙耸欠袷恰昂线m人選”，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能。

企業家柳傳志有一個著名的“三不干”定律，也說明了“先人后事”的重要性，就是：“第一，不賺錢的事不干;第二，賺錢，但一旦失敗承受不了的不干;第三，賺錢，即使失敗了也能承受得起，但沒有合適的人來做也不能干?！弊鳛閳F隊的領導者，你有時可能無法重新選擇團隊成員并組建團隊，而一旦有了這樣的機會，你一定要抓住，且不可圖省事把它交給人力資源部門，你應該參與招聘、選拔的全過程，并根據自己團隊的特點提出甄選人員的標準和建議。

善用人長，發揮優勢

劉邦善用人長是出了名的。劉邦曾問韓信能帶多少兵，韓信說多多益善。問到自己，韓信說陛下最多能帶10萬兵。劉邦就問他，為什么韓信反為自己所擒。韓信說，陛下不善將兵，善將將。韓信的一席話，可以說是真正道出了劉邦能成大業的真正原因。

古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優點和長處，就能發現人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。

首先，要能夠發現下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發現，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具和方法;注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效;傾聽員工的意見;給員工充分的發揮空間來自我發現;多授權，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現突出，而在另一些領域里能力表現一般或低下。作為經理人，應該優先在人才擅長的領域內配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術性的崗位;有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作;統籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產調度;有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

再次，給員工自由選擇的機會。做自己不擅長的工作是很痛苦的。只有員工知道自己最適合干什么，所以，經理人要經常傾聽員工內心深處的真實想法，在條件許可的范圍內，允許員工自行配置崗位角色等，并在部門內部實行競聘上崗、輪崗等措施，以發現員工潛力，激活員工能力，提高團隊績效。

善用人短，貴在組合

善于用人之長，很多管理者能夠做到，但善于用人之短，則既需要勇氣又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的關鍵是包容、組合和互補，既會用人所長，又會用人所短。清代楊時齋將軍讓聾子當勤務員，讓啞巴送密信，讓瘸子守炮臺，讓瞎子伏陣前的故事，就說明了巧用人短、貴在組合的問題。

一代明君唐太宗說：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士?！彼裕呙鞯念I導者用人，總是遵循“賢者居上，能者居中，庸者居下，智者居側”的原則，讓各色人等互補共贏。

諸如，讓愛吹毛求疵的人去當質檢員，讓爭強好勝的人去抓生產和開拓市場，讓謹小慎微的人去管安全，讓好出風頭的人去搞公關，讓斤斤計較的人去管倉庫和抓考勤等?？傊?，是個猴子給他一棵樹讓他抱著，是條龍給他一條江河讓他折騰，是個好漢給他一個山頭讓他拿下來，是個智者給他一些問題讓他思考。如果能這樣，則團隊中人人都是“千里馬”。

分類管理，區別對待

企業里通常有三類人，一類是“人財”，約占10——20%，按照“二八原理”，這20%的人在為企業創造著80%的財富，他們的產出遠遠大于對他們的投入，他們是企業的寶貴而稀缺的資源，一定要善用、重用、用好，想盡一切辦法防止流失。這部分人的流失不僅直接打擊你的經營活動，而且還會塑造和幫助了你的競爭對手。

因此，管理者在忙于經營和市場競爭的同時，不能忘記人才這項最大也是最根本的競爭。另一類人是“人在”，約占70——80%，他們的產出基本等于或稍大于對他們的投入，對這部分要在態度、知識、技能、習慣、文化認同等方面加強培訓、培養和提高，盡快盡量地讓他們轉化提升為“人財”。第三類人是“人災”，約占5~10%，這類人是企業的禍害和垃圾，他們的產出小于對他們的投入，甚至還會造成直接或間接的負產出，要建立淘汰機制，進行無情和有情的清理。

總之，對“人財”要保護，對“人在”要轉化，對“人災”要清理。只有區別對待，分類管理，才能保持團隊的活性和活力，營造干事創業的積極氛圍。

編輯：201602