遙想當年，喬布斯進入蘋果公司時，蘋果公司的產品大概有40多種，但他毅然選擇了削減產品線，明確以“桌面設備”和“便攜設備”為核心產品，正是這種消減旁支業務，集中精力和資源在核心產品上的做法，才讓蘋果達到如今競爭對手難以匹敵的地位；

曾經的萬科也并非只做住宅，優越的市場環境下萬科也試過全面發展綜合商社模式，但萬科王石卻“反?！钡貨Q定：“萬科專業，只做住宅。”這種專注，業界人士稱為萬科的“傳家寶”。而如今，做完“減法”后的萬科已是房地產巨頭；……

縱觀商海洪流，當企業發展到一定規模時，多元化發展、多條腿走路的發展模式便成為共同方向，這種“攤大餅”的企業“加法”，屢見不鮮。特別是在美國60、70年代，這種商業模式最為明顯，簡稱為“集團化、多元化、品牌延伸”的發展模式。然，隨著市場的發展，這種“攤大餅”的做法正逐漸被拋棄，目前歐美更多企業的發展模式呈現“聚焦、單一的、集團拆分的、專業化的”的特點。

過度延伸產品線，將產業線拉伸過長，會產生很多不必要的消耗，降低原有的企業競爭力，妨礙拳頭產業發展，況且很多時候延伸的產業線，一不小心就會演變成雞肋產業。

“加法”有風險，選擇需謹慎

翻閱商業案例，不難找到因為盲目做企業“加法”而導致集團衰敗的案例。

如三九集團。說到三九的制藥老少皆知，這家企業從小資產起家，發展到擁有3家上市公司和數百家直屬企業的大集團，資產更是曾達到200多億元。原本，三九專注做制藥，然，2000年前后開始，三九大規模瘋狂并購非相關多元化產業，在幾年時間內搖身一變成為一個涉及房產、汽車、食品、酒業、飯店、商業、農業、媒體的等眾多旁支產業的企業帝國。但這個拉大的產業鏈卻沒有做大做強三九，反而拖累原有的核心產業，新擴充的項目因為缺乏整合和關聯性，很快變成負資產，最終三九欠下銀行98億元，總裁被拘留。

又比如，今年上半年，恒大冰泉被爆出，在多元化發展的道路上遭遇“滑鐵盧”，企業虧損嚴重，正失去以往的光芒，之后，便有多人感慨多元化發展實則如“大躍進”。提起恒大，多數人對恒大的了解僅停留在礦泉水之上，但實質除了礦泉水，恒大還涉及了包括糧油、乳業、新能源、文化、健康等產業，而且恒大明確指出要參照通用、三星這樣的企業來發展，因為多元化是500強企業普遍采用的發展戰略，是企業壯大規模和超常規超越式發展的必然選擇。然，恒大在自身虧損嚴重的同時，今年7月份，通用爆出將砍掉家電業務，避免產生很多不必要的消耗，而三星今年在中國市場份額也不斷被擠壓，利潤下降嚴重?？梢?，恒大在某種程度上，未必選擇了正確的“榜樣”。

不可否認，多數大企業都是超級帝國的模式，產品鏈“遍地開花”涉及各行各業，但做“加法”卻并非適合任何企業，特別在市場環境蕭條時，做“加法”更需要謹慎，畢竟龐大的產業線，容易制造虛假的“輝煌”，卻隨時可能拖垮企業。

“減法”不新鮮，家居人嘗試者多

近些時日，走訪家居市場，普遍反映市場蕭條自是不在話下，問及該如何應對嚴峻市場時，部分人提出做“減法”。因為行業已逐步發展成熟，脫離發展上升階段，難做“加法”，唯有做“減法”，才能更集中精力打拼市場。

而在家居圈中，“減法”早不是一個新鮮詞，早些年便有家居人呼吁家居業也該做“減法”，比如：工廠該把不賺錢的產品線砍掉，不要過多涉及房地產投資等行業，分散了精力，需要專心做家居；經銷商也該拋棄不賺錢的店面，集中精力做好團隊和服務；而賣場首先要慢下來，減去“急功近利”的擴張思維……

這些理論家居人已不陌生，然，對于前幾年而言，“減法”只是一個前衛詞語，并非是一個實際操作的理念。伴隨市場的急劇下滑，家居人也必須思考該如何應對，這時在不聲不響中，已有部分人開始做“減法”，特別是在經銷商這一群體中，更為明顯?？s減店面、縮減代理品牌，多數經銷商都在做，經銷商戲之稱為“黔驢技窮后的無可奈何”，也是權益保身的唯一辦法。而部分家居工廠，則裁員或關閉次要工廠，保存實力。

在市場推動下，“減法”在業界被逐漸“提上日程”，但這種“減法”區別在于自動“減”與被動“減”之間。正如前文所說，蘋果、萬科并非在“無可奈何”的情況下才做減法，而是基于長遠發展做得戰略，而像通用砍掉家電業務則是為了除去不賺錢的項目，非本意。現家具業中存在的“減法”更多也是被動“減法”，因為市場不好做，故縮減自身。

蘋果和萬科的案例卻時刻提醒家居人，“減法”不是一條“退路”，而是一種商業戰略，“減法”不是為了“明哲保身”，而是更專注攻占目標市場；“減法”不是放棄市場，而是換一個方式占領市場。