競爭不是講感覺談感情，競爭就必須運用智慧獲取勝利，任何戰(zhàn)斗都需要武器，以下這“七種武器”，門業(yè)經(jīng)銷商們可仔細琢磨研究，它既是一種方法，也是一種智慧，是知之則強、用之則勝、熟之必霸的大智慧！
第一招：寓引導于服從
孫子曰：軍者，合于利則動，不合于利則止
經(jīng)銷商在與廠家過招過程里最容易犯的錯誤就是前倨后恭：確定合作之前百般挑剔，貨款打過之后就惟命是從。這是用普通人的心態(tài)談生意：你有求于我時態(tài)度傲慢，自己有求于別人時低聲下氣。
如果經(jīng)銷商換個角度思考，從生意機會的平臺上開始與廠家談判，那么就不會出現(xiàn)態(tài)度上的差別。經(jīng)銷商的目的是追求最后的結(jié)果：賺錢，不是享受過程的快感，或者說一點面子的滿足。
因此，經(jīng)銷商必須從一開始就明白：對于任何一個產(chǎn)品來說，銷售與推廣的主動權始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時開始就抱著服從的心態(tài)，認真聽取廠方對市場的分析、計劃、方法、資源，通過對銷售計劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風險，同時考察廠家的真實意圖、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。
經(jīng)銷商應該不吝惜付出任何市場努力，但必須追求一個結(jié)果：賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的中心點。經(jīng)銷商通過對廠家產(chǎn)品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調(diào)查的方法測試渠道商、消費者的態(tài)度與評價，基本可以判斷出產(chǎn)品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。
不管是合作方式如何，掌握主動、控制風險是經(jīng)銷商的內(nèi)心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號，是一體之兩面，如陰陽一體構(gòu)成的太極圖。
《三十六計》之“瞞天過海”曰：陰在陽之內(nèi)，不在陽之對
經(jīng)銷商如果不學會服從，則很難令廠家放心地將強勢品牌交付出來，而且也不能達成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時忍讓，終歸會想辦法改變境況。
在生意規(guī)則內(nèi)的服從是引導的基礎。經(jīng)銷商能夠?qū)@一點悟透，基本上可保證合作在可控的風險中發(fā)展。
第二招：以彼之道、還施彼身
廠家與經(jīng)銷商發(fā)生沖突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始于市場觀點的分歧。比如當廠家的市場策略由大流通轉(zhuǎn)入現(xiàn)代渠道，或是要求加強市場服務、進行渠道精耕等，如果經(jīng)銷商不能與廠方保持一致，合作關系必然岌岌可危。
經(jīng)銷商必須分析廠家的市場策略、銷售政策，包括銷售管理制度、流程、格式等，應該掌握得比廠家的業(yè)務代表還要熟悉。
由于廠家是按照現(xiàn)代營銷理念進行組織設計、市場規(guī)劃，而且是職業(yè)經(jīng)理人管理，因此，經(jīng)銷商也必須實現(xiàn)經(jīng)理人管理，才可以與廠家順利對接。國內(nèi)較大的經(jīng)銷商通常設置市場部或品牌部，專門負責與廠家共同進行市場分析與策劃。
經(jīng)銷商的市場部或品牌部對廠家是負責談判與市場促銷策劃，對內(nèi)則推動業(yè)務各部門執(zhí)行，擔負著總參謀部的職責。
這些經(jīng)銷商的經(jīng)理人熟悉現(xiàn)代市場營銷的理念與方法，對于廠家有專業(yè)的認識，可以用不同廠家的不同市場操作理念進行溝通，站在如何通過市場實現(xiàn) 雙贏的立場，實現(xiàn)與廠家溝通的專業(yè)對接。
只有熟悉了廠家的市場策略、管理制度，才可以做到以彼之道，還施彼身，從而掌握主動權。
第三招：制造依賴
對于廠家來說，好的經(jīng)銷商最好是超級“提款機”，什么時候要打款就什么時候打，而且還不要求太多促銷政策，這就好象一個老婆希望自己的丈夫可以隨時支付任何帳單，還沒有任何嗜好。而經(jīng)銷商與廠家的想法也大致相同：廠家總是給很多市場支持，決不強求打款進貨，這就象丈夫希望自己的老婆既是靚女加富婆，又是烈婦加主婦。
廠家選擇經(jīng)銷商銷售模式的另一個原因是不想貿(mào)然投入資源，而將經(jīng)銷商作為開路先鋒。由于廠家在進入市場的初期，對當?shù)厥袌鋈狈φJ識、沒有現(xiàn)成的渠道關系、銷售隊伍不健全等，選擇了代理通路模式開發(fā)市場。
廠家在與經(jīng)銷商關系里的不利因素正在于此，這就是經(jīng)銷商必須保持的合作均勢。
經(jīng)銷商要建立分銷廠家產(chǎn)品的全部渠道，阻斷廠家對市場渠道的染指，同時要有在發(fā)生廠家介入或剝奪經(jīng)銷商原有渠道通路時不惜決裂的意志。
從根本上講，如果廠家決心不惜資源，由自己直接進行市場運營，經(jīng)銷商是阻止不了的，經(jīng)銷商保護自己的渠道資源，要堅決反對廠家實施系統(tǒng)外的分銷措施。但任何時候都不需要搞信息封鎖，而要主動與廠家分享品牌的渠道銷售數(shù)據(jù)。
因此，制造廠家對渠道與現(xiàn)金流的依賴，是經(jīng)銷商保持與廠家合作均勢的決定因素，一旦這一均勢或其中的因子發(fā)生變化，那么廠商之間的關系就會發(fā)生改變。
孫子曰：勢者，因利而制權也
經(jīng)銷商作為授權代理商，必須通過對合作均勢的把握變被動為主動，才能充分獲取代理之利！
第四招：以夷制夷
所謂的以夷制夷實際上是指經(jīng)銷商平衡經(jīng)銷產(chǎn)品的組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。
現(xiàn)在的廠家往往要求經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品，或設置專銷獎，以求建立封閉式經(jīng)銷系統(tǒng)。比如啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒 、葡萄酒以進行互補；而液態(tài)奶則基本采取直營或?qū)ｄN的形式。
經(jīng)銷商應該怎樣選擇產(chǎn)品組合，才能既降低通路成本，又有抗風險能力呢？
互補是絕對必要的，主要分兩類情況：同類產(chǎn)品不同檔次的互補、同渠道不同品類的互補。
以夷制夷的策略與其說是用不同廠家產(chǎn)品來相互壓制，倒不如說經(jīng)銷商對自身經(jīng)營穩(wěn)定性的控制。合理的產(chǎn)品組合原則是，經(jīng)銷商任何品牌的銷售額不要超過總經(jīng)營額的40%，同時在每一類別或季節(jié)性產(chǎn)品中的第二品牌的銷售額不要低于第一位品牌的40%左右。當銷商按照這個規(guī)則去組合經(jīng)銷產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)時，不僅可以起到以夷制夷的效果，同時可以保持業(yè)績的穩(wěn)定增長，不會出現(xiàn)一榮俱榮、一損俱損的情況。
第五招：舍小取大
經(jīng)銷商給廠家的印象是計較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動費用上犧牲利潤 ；其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。
實際上，渠道業(yè)務隊伍與終端促銷隊伍是經(jīng)銷商的兩大法寶，經(jīng)銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當然可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用。
淡季時廠家業(yè)績壓力較大，經(jīng)銷商應該積極策劃一些市場促銷辦法，邀請廠家業(yè)務主管參與，在費用上可以采取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值對于旺季時的利潤來說，基本上可以忽略不計。
孫子曰：軍爭之難，在以迂為直，以患為利
經(jīng)銷商如果具備認識產(chǎn)品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，確實需要對利益的沖突有更深刻的領悟。
第六招：重視過程
經(jīng)銷商在與廠家交往過程中，實力較大的經(jīng)銷商比較注重合同，往往對廠家的格式合同提出諸多詰難，導致談判的困難，有時爭取了一些似乎與己有利的條款就沾沾自喜，而在以后的實際操作時放松風險控制。
其實，在與廠家交往中，應該注重過程控制，也就是說不管合同簽得是否對自己有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括： 可以鋪貨量確定進貨額、以消化速度確定安全庫存、市場費用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費用、資金安全第一等。
新型經(jīng)銷商不是傳統(tǒng)意義上惟利是圖的“中間商”，而是擔負獨立責任、依靠自己獨立價值贏利的“渠道橋梁”，是幫助廠家實現(xiàn)低成本、快速度打造品牌的重要環(huán)節(jié)
新型經(jīng)銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時期里是新型經(jīng)銷商的“附庸”。因此，按照商業(yè)邏輯處理合作過程是實現(xiàn)共同發(fā)展的關鍵。
第七招：神龍見首不見尾
在與廠家的交往中，經(jīng)銷商最大的“籌碼”不是渠道網(wǎng)絡、資金、人員、車輛等，而是經(jīng)銷商老板自己。
生意越大，經(jīng)銷商就越應該依靠職業(yè)經(jīng)理人，而不是自己的感覺。經(jīng)銷商要把握與廠家合作的主動權，大部分取決于經(jīng)銷商對自己的管理。也就是說， 在與廠家的談判過程中，經(jīng)銷商本人要“多聽少說”甚至讓廠家認為只是一個禮節(jié)性存在，應該讓經(jīng)理人充當主角。
由于經(jīng)銷商的決策具有獨斷性，沒有更高的約束，如果經(jīng)銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時導致信息（談判底線 ）過早過快地被廠方掌握。
經(jīng)銷商應該注重對自己的管理，對廠家來說，與經(jīng)銷商直接談判就是成功的一半，而對經(jīng)銷商來說，控制與廠家直接談判的次數(shù)則是掌握主動的重要方法。
這不是鼓勵經(jīng)銷商故弄玄虛，或有意回避廠家，而是要經(jīng)銷商明白自己的命門所在，如果這一點做不好，將會陷于被動。
以上七種武器是經(jīng)銷商拋棄厚黑手法，而學會用智慧創(chuàng)造有利合作關系的“陽謀”之道。
三十年來，各大廠家為了利用、控制經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商進行了無數(shù)的分析解剖，可口可樂的“101模式”、寶潔的“分銷商2005計劃”、頂新的“渠道 精耕”、統(tǒng)一的“協(xié)銷”模式、百事可樂的“直控終端”模式等，迄今為止的渠道管理模式大多數(shù)是站在廠家角度談合作，經(jīng)銷商處于被動追隨的狀況 。在如此之多廠家的精辟分析下，經(jīng)銷商早已沒有多少秘密或絕招，不僅沒有了主動權，甚至失去了主見，“物流配送商”就是對這些經(jīng)銷商的正式稱謂。
編輯201501
